Nos últimos anos, o Incentivo de Longo Prazo (ILP) deixou de ser um complemento na remuneração executiva. Hoje, ele figura entre os pilares da estratégia de remuneração total nas companhias brasileiras. Em nossa pesquisa de ILP de 2025, 95% das empresas que avaliaram o tema deram nota 4 ou 5 à importância estratégica do instrumento. Quase 70% foram além e marcaram a nota máxima. O reconhecimento é alto. Ainda assim, um plano de incentivo de longo prazo não se torna eficaz só porque a empresa decidiu adotá-lo.
Quando adota um ILP, a empresa o transforma em um plano concreto, com regras, prazos e metas próprias. A outorga marca apenas o ponto de partida. A eficácia do plano depende do que vem depois. O valor que o executivo enxerga nele se constrói, ou se perde, ao longo da vida do instrumento. É um movimento que acompanhamos de perto, e que a nossa pesquisa ajuda a dimensionar.
Realizamos a pesquisa com companhias de diferentes setores, a maioria de capital aberto. Ela aponta uma diferença que pesa na eficácia de um plano de incentivo de longo prazo. Quando o assunto é atrair, a avaliação é convergente e positiva; quando é reter, as opiniões se dividem. Esses números têm uma natureza específica, que convém deixar clara. A pesquisa capta como as próprias empresas avaliam a eficácia de seus planos, ou seja, a percepção de quem os administra.
Essa relação entre percepção e eficácia já aparece na atração. No momento da contratação, o instrumento pode virar um diferencial de peso. Entre as empresas que avaliaram esse aspecto, quase metade (47%) deu nota 4 ao efeito de atração, numa escala de 1 a 5. E faz sentido. Bem explicada, a promessa de uma outorga futura gera entusiasmo imediato. O colaborador enxerga chances reais de ganho financeiro relevante no longo prazo. Nesse momento, a proposta de valor do plano está no centro da conversa.
Na retenção, o retrato muda: as avaliações se espalham por toda a escala, em vez de se concentrarem em uma única faixa.
Na atração, quase metade das respostas se concentra em uma única nota. Na retenção, esse pico desaparece: nenhuma faixa reúne mais de um terço das respostas. Convivem dois perfis de empresa no mesmo mercado. Umas veem o ILP como muito eficaz para reter; outras sentem esse efeito de forma bem mais discreta.
Atração e retenção mostram por que avaliar a eficácia de um ILP exige saber para que ele foi criado. Um plano pode nascer para atrair, para promover a retenção de executivos, para gerar alinhamento com os acionistas, ou para combinar esses objetivos. Quando a retenção é um deles, não é um detalhe. É uma das próprias razões de o plano existir.
É justamente aí que a variação observada na pesquisa chama a atenção. Ela sugere que, na retenção, o resultado do ILP depende de como cada plano é conduzido ao longo do tempo. Onde a percepção de valor se mantém viva, o efeito de retenção aparece com força. Onde ela se enfraquece, o mesmo instrumento gera menos engajamento. A retenção não vem pronta com a outorga; ela vai sendo construída na experiência de cada beneficiário.
A explicação, nesses casos, está menos no desenho do plano. Ela está mais no valor que o beneficiário seguiu enxergando, ou deixou de enxergar, com o tempo. Já ouvimos de lideranças alguma variação da frase “o ILP nunca pagou”. E isso nem sempre aponta uma falha do plano.
Muitas vezes, a questão está na pouca visibilidade que o beneficiário tem do próprio incentivo. É comum vermos executivos com quantias relevantes acumuladas no ILP (centenas de milhares de reais em opções ou ações a receber). Ainda assim, muitos não sabem dizer quanto aquilo vale hoje. Para esses beneficiários, uma fatia importante do pacote de remuneração é algo distante, que existe só no papel.
O plano de incentivo de longo prazo não deixa de ter valor, e a empresa segue reconhecendo a despesa correspondente. Se essa percepção se perde no caminho, o que fica comprometido é o retorno. O incentivo continua caro, mas não entrega o engajamento nem a permanência que o justificariam.
A pesquisa mostra ainda que o ILP é bastante eficaz em aproximar o executivo do acionista. Entre os efeitos avaliados, um se destacou: o aumento do interesse do beneficiário pelo desempenho da companhia. Ele reuniu a maior proporção de notas máximas, com 42% das empresas na nota mais alta da escala.
O resultado é relevante: o ILP estimula o interesse do executivo pelo desempenho do negócio. Interessar-se pelo resultado e enxergar com clareza o que o plano tem a entregar, porém, são coisas diferentes. Um executivo pode se importar de verdade com a empresa e, ainda assim, deixá-la.
Alinhamento e percepção de valor se constroem juntas. O primeiro conecta o executivo ao resultado da companhia. A segunda lhe dá razões tangíveis para seguir construindo esse resultado dentro dela. Nenhuma das duas se resolve na outorga: ambas dependem de propósito claro no desenho e de condução estratégica ao longo da vida do plano.
Sustentar o valor de um plano de incentivo de longo prazo é um processo contínuo. Ele começa antes da outorga e não se encerra nela. Ao longo dele, algumas decisões pesam mais que outras.
Um bom plano nasce quando a empresa entende, com honestidade, o que quer alcançar. Pode ser retenção, alinhamento ou uma combinação de objetivos, traduzidos em regras factíveis e aderentes à estratégia. Os planos mais bonitos e complexos no papel costumam ser os primeiros a descolar da realidade. Basta o mercado ou o contexto interno mudar.
De nada adianta um plano que o executivo não consegue enxergar. Ele precisa saber, de forma clara, como e quando aquilo que assinou vai gerar ganho e liquidez para ele. Sem essa nitidez, o plano vale pouco, por melhor que seja tecnicamente.
A percepção de valor não se presume, se alimenta. Isso significa mostrar exemplos concretos já no lançamento. Depois, é manter o beneficiário informado sobre quanto o incentivo dele vale hoje, como esse valor evolui e quais são os próximos marcos do plano. Comunicação de ILP não é evento de contratação, é rotina. É ela que sustenta a confiança no plano ao longo do tempo.
Um plano de incentivo de longo prazo é um organismo vivo, não algo que se outorga e se esquece. As empresas passam por oscilações de mercado e mudanças internas que se refletem no plano com o tempo. Manter o olhar atento sobre como ele é percebido faz parte do trabalho. O panorama da pesquisa de 2025 é o de um mercado mais maduro, que reconhece o ILP como peça estratégica. O desafio, agora, é sustentar o valor que esses planos prometem e manter viva a percepção que os torna eficazes.
É nesse contexto que a Pris atua como referência nacional em ILP. Acompanhamos as empresas em toda a jornada de seus planos, para que o valor que eles carregam siga sendo percebido.
Este artigo faz parte de uma série de análises da Pris baseada na Pesquisa de ILP 2025, com recortes que ajudam a interpretar práticas, tendências e decisões de desenho dos planos de incentivo de longo prazo.
Confira o próximo artigo da série: Em breve.
Para empresas que desejam aprofundar essa comparação em relação ao próprio plano, o Benchmark de ILP da Pris oferece uma análise sob medida, baseada em dados públicos da CVM e da SEC, para apoiar decisões mais precisas sobre estrutura, indicadores e posicionamento de mercado. Fale com um de nossos especialistas e saiba mais.