Toda proposta de remuneração executiva que chega à assembleia em 2026 carrega, nas entrelinhas, a estratégia de remuneração da companhia. Para ler essa estratégia em escala, a Pris analisou os 570 formulários de referência entregues à CVM neste ciclo.
O documento é a fonte primária sobre quanto e como as empresas listadas pagam seus administradores. Os números de 2026 trazem um deslocamento que vale examinar de perto. Reunimos abaixo os principais achados, do mix do pacote à cobertura do conselho.
A composição da remuneração executiva em 2026
Na mediana das companhias, o salário fixo responde por 52% do pacote previsto para 2026, e a remuneração variável de curto prazo, por 34%. A média geral, no entanto, esconde dois mundos distintos.
Entre as 214 empresas com Planos de Incentivos de Longo Prazo (ILP), o fixo cai para 36% e o incentivo de longo prazo passa a representar 15%. A parcela de curto prazo fica praticamente estável, em 35%.
Já entre as 263 sem ILP, o fixo sobe para 62%. Entre um grupo e outro, o bônus anual permanece estável; a diferença real está na troca entre salário fixo e ILP.
Percentuais são medianas e não somam exatamente 100%; "demais" é o residual (benefícios e outros). A variável de curto prazo é estável entre as coortes (~33-35%) — o que muda é a troca fixo ←→ ILP.
Esses percentuais se traduzem em cifras expressivas de remuneração executiva. Em valores nominais, o salário base mediano da diretoria foi de R$ 3,71 milhões no realizado de 2025. Para 2026, está previsto em R$ 5,0 milhões. A remuneração total mediana somou R$ 8,1 milhões em 2025.
Onde o ILP é regra e onde o fixo domina
Na remuneração executiva, a adoção de ILP funciona como espelho do salário fixo.
Quanto maior a presença do longo prazo, menor o peso do fixo no pacote. Lido segmento a segmento, no previsto para 2026, o mapa revela um gradiente contínuo. A adoção cai de 87% em Comunicação e TI a 20% em Energia Elétrica. O fixo se comporta na direção oposta, alto justamente onde a adoção é baixa.
ILP share entre adotantes. Células com n<5 marcadas "n.d." (Máquinas, Metalurgia e Saneamento). A mediana geral (SB ~52%, ICP ~34%) é a da §02 — os segmentos decompõem esse mix.
Curto prazo: o que o ICP entregou em 2025
Entre as empresas que pagam bônus, o Incentivo de Curto Prazo (ICP) teve mediana de R$ 2,9 milhões em 2025, o equivalente a 29% do pacote. O atingimento mediano ficou em 92% do alvo. O piso gira em torno de 60%, o alvo em 100% e o teto médio entre 100% e 120%.
Ainda assim, a entrega de curto prazo fechou 2025 abaixo do target em quase todos os segmentos. O desenho da remuneração variável foi mais conservador do que o alvo sugeria.
Linha tracejada: alvo 100%. Atingimento citado apenas onde n≥6.
Incentivo de longo prazo: duas formas de medir o mesmo pacote
Entre as empresas que adotam incentivos de longo prazo na diretoria, há dois jeitos legítimos de medir o peso do longo prazo. Cada uma delas responde a uma pergunta diferente.
A primeira é o notional reconhecido no resultado: a despesa contábil do ano, segundo o IFRS 2 exigido pela Resolução CVM 80/2022. Por esse critério, o ILP representa cerca de 25% do pacote total, com mediana de R$ 4,3 milhões. A medida pode acumular mais de uma outorga no mesmo exercício.
A segunda é o fair value na data de outorga, que considera uma única concessão por ano. Por ela, o ILP salta para aproximadamente 34,5% do pacote.
A razão entre as duas leituras é de 1,38 vezes. O valor concedido no ano supera a despesa reconhecida, porque o IFRS 2 amortiza a outorga ao longo do vesting. Nenhuma das duas está errada. A despesa diz quanto o incentivo pesou no resultado do exercício; o valor de outorga diz quanto de incentivo foi de fato concedido aos executivos.
R$ por executivo = notional ÷ membros remunerados (item 8.2), mediana entre empresas. Dispersão (p25–p75): notional R$ 0,46–2,44 M; valor de outorga R$ 0,66–3,93 M.
Em 2026, o ILP cresce acima do pacote total
No histórico recente, longo prazo e remuneração total subiram juntos. A proposta de 2026, porém, quebra esse compasso. Do proposto de 2025 para o realizado de 2025, o total caiu 8%, um fator de 0,92 vez. E 63% das empresas pagaram menos do que haviam proposto, com folga maior no bônus do que no ILP.
A trajetória seguinte está toda dentro do FRE 2026. Do realizado de 2024 ao realizado de 2025, total e ILP andam lado a lado, com altas de 7% e 6%. Do realizado de 2025 ao previsto para 2026, os dois se separam: o total avança 17% e o ILP, 27%. É o dado central do ciclo: pela primeira vez na série, o ILP cresce acima do total.
O que se outorga e com que régua de performance
No ciclo de 2026, opções e ações restritas lideram os programas ativos. O formulário de referência de 2026 registra 685 programas ativos em 208 empresas, uma média de 3,3 programas por companhia.
O número alto tem explicação simples: uma mesma empresa costuma manter vários planos em paralelo. É um arranjo que qualquer área de Remuneração com mais de um ciclo de outorga já conhece. Uma companhia combina, por exemplo, opções, ações restritas e programas de performance.
Quando o plano exige um indicador além do tempo de permanência, o critério de performance passa a valer. As condições de performance, em qualquer instrumento, aparecem em 97 empresas e 186 programas.
Elas definem o grupo de PSU, que reúne todo programa com métrica além do tempo, presente em 74 empresas. O Total Shareholder Return (TSR) é uma das métricas de performance mais recorrentes em planos de longo prazo.
Cobre só as PSU que nomeiam o indicador no 8.4; as demais usam meta de performance definida pelo Conselho, sem KPI especificado.
Malus, clawback e proteção antes da entrega
Entre as empresas com plano de ILP, o desenho se repete: vesting de três anos, proteção quase universal contra eventos societários e clawback ainda raro. Quem desenha planos de ILP no Brasil reconhece esse arranjo de imediato.
O vesting mediano é de três anos, com cliff mediano também de três anos. O ajuste por eventos societários, que cobre split, bonificação e situações semelhantes, aparece em 83% das empresas. Dividendos ou Juros sobre Capital Próprio durante o período de carência constam em 53% dos planos.
O contraste mais informativo está nos mecanismos de recuperação. O malus, que reduz ou cancela o benefício antes da entrega, aparece em 33% das empresas. É cerca de 2,5 vezes mais que o clawback, que busca reaver valores já pagos e consta em apenas 13%.
Recuperar antes de pagar é bem mais frequente do que tentar reaver o que já saiu. As Ownership Guidelines, por sua vez, seguem raras, presentes em 3% dos casos.
O ILP no conselho: menos empresas, mais cobertura
No conselho de administração, o ILP aparece em 69 empresas, cerca de 12% da amostra, o que à primeira vista sugere raridade.
Só que a leitura muda quando o recorte considera apenas as 160 companhias que efetivamente fizeram outorga de ILP. A diretoria concentra a maioria, com 148 empresas. O conselho, por sua vez, aparece em 69 dessas 160, ou 43% dos adotantes, o equivalente a 47% do número observado na diretoria.
A cobertura dentro de cada conselho também varia. Quase metade dos órgãos, 48%, estende o ILP ao board inteiro. Cerca de 19% cobrem menos da metade dos conselheiros, sinal de incentivo concentrado em poucos membros (provavelmente independentes ou de comitês específicos).
Cobertura = membros remunerados ÷ membros do órgão (8.6/8.10). A barra de "100%" concentra 48% dos casos; a cauda de "<25%" reúne 14%.
Em valor, o conselho recebe menos que a diretoria. A mediana do valor de outorga por conselheiro é de R$ 0,74 milhão. A dispersão vai de R$ 0,23 milhão no p25 a R$ 2,24 milhões no p75, para n igual a 38. Por diretor, a mediana fica entre R$ 1,19 milhão e R$ 1,64 milhão. O ILP chega ao conselho com frequência crescente, mas com ticket bem menor.
Considerações finais
Para quem está desenhando ou revisando um plano de remuneração executiva agora, o valor está nos fundamentos. É preciso identificar o peer group certo, a métrica adequada e o critério certo de performance. É esse o trabalho da Pris. Para a base conceitual, vale ver como a estruturação da remuneração executiva impacta o desempenho organizacional.
Se você está montando a proposta de 2026, ou quer entender onde o seu plano se posiciona em relação ao mercado, vamos conversar.
